Diriger avec sang froid, durant les crises : Magazine Bilan, 2015

Les chiffres sont dans le rouge, un concurrent agressif surgit, l’équipe doute et l’entreprise vacille… Que faire lorsqu’on se trouve au coeur d’une tempête économique? Conseils et partage d’expériences.

TRAVERSER la tempête, organiser un commando, éteindre le feu, opérer d’urgence, stopper l’hémorragie. Lorsqu’on parle de situations de crise à des managers, les métaphores puissantes jaillissent. Mais, que ce soit pour raison de nouvelle concurrence, de changement de paradigme sur le marché, de problème de qualité décelé dans un produit, ou une tout autre situation qui ébranle l’équilibre et met en péril l’entreprise, il faut faire face en affrontant des difficultés paraissant parfois insurmontables. Si chaque cas est unique, les conseils sont toujours bons à prendre. Deux CEO et un conseiller d’entreprise relèvent cinq points cruciaux pour réagir à une crise.

1. Scruter le ciel pour voir l’orage arriver

Pour éviter le trou noir, mieux vaut rester en alerte et enlever allait changer. Mais on garde toujours un espoir que cela se résorbe. La difficulté est de savoir à quel moment se mettre en mode crise. S’il y a une menace diffuse à l’horizon et que l’on change la donne trop tôt, on risque de louper des opportunités de business.» François Gabella note qu’il est important de pratiquer des exercices périodiques de risk management, de se demander continuellement «quel orage pourrait nous tomber dessus. C’est par beau temps que l’on se prépare à la tempête.»

2. Comprendre la menace et la communiquer

«En tant que dirigeant, il faut d’abord savoir où l’on va, puis s’assurer que tout le monde comprenne la situation. Une communication régulière et suivie est primordiale», souligne Ralph Hefti, CEO d’Euromedic Switzerland. Mais attention, «si vous voulez faire bouger votre équipe, il faut lui faire comprendre que ça brûle sans semer la panique». «Il y a un dosage à trouver, sinon les gens quittent le bateau», ajoute François Gabella, qui opte dans ce cas pour des rencontres ouvertes avec l’ensemble du personnel. «Seuls les collaborateurs comprenant la gravité de la situation seront prêts à faire des sacrifices, et ces derniers doivent être partagés: à une occasion, j’ai associé du chômage partiel à une réduction des salaires de tous les top managers.» Et puis, il y aura fatalement cette question que vos salariés se poseront: vais-je perdre mon job? «C’est la question de base, confirme Christian Oberson. Plus vite vous serez clair, mieux ce sera. Mieux vaut quelques personnes fâchées que toute une équipe en mode panique. Le pire, dans une situation de crise et de changement, c’est le flou. Il engendre de mauvais comportements, même s’il peut aussi provoquer une certaine solidarité.» Ralph Hefti rend attentif au fait que le manager doit pouvoir gérer ses propres doutes sans que cela ne se ressente plus loin. Il conseille également de «faire de la crise un projet. On peut tout à fait se fixer un objectif à partir duquel on estimera que l’on sera sorti de la crise. Il faut pouvoir visualiser la fin.»

3. Identifier les «sauveurs» et préparer un commando

S’entourer des bonnes personnes est valable en tout temps. Mais pour contrecarrer une crise, il est urgent d’identifier les personnes qui, au sein de l’entreprise, seront à même de définir une stratégie serrée et de tenir le cap. «Sans vouloir tirer de parallèle avec le monde militaire, je dirais qu’il faut une sorte de commando avec des nerfs solides, que l’on trouvera à l’interne ou à l’externe», explique le CEO de LEM. «On repère dans l’organisation si des collaborateurs sont plus habitués que d’autres à gérer les crises», témoigne Christian Oberson, qui se retrouve régulièrement dans le rôle de conseiller dans des situations délicates. Pour certaines personnes, la crise représente un challenge à relever, alors que, pour d’autres, elle rimera avec démotivation. Le CEO d’Euromedic Switzerland tient à rappeler la différence de gestion entre une crise brutale et ce que l’on nomme une période de crise. Pour la première, courte, pleine d’adrénaline, le patron aura un rôle de capitaine des pompiers. «Il y a un feu à éteindre. On l’éteint, et ensuite on discute. Réduire les coûts, c’est du court terme. A moyen terme, il faut être dans la réflexion. A moyen terme, on est parfois amené à prendre des décisions contre-intuitives, comme augmenter les budgets marketing. Il faut réfléchir à de nouvelles sources de revenus ou développer de nouveaux marchés.»

4. Etablir un protocole d’urgence

Nous connaissons le numéro d’urgence de l’ambulance, celui des pompiers et celui de la police. Et quand une crise s’abat sur l’entreprise pour laquelle nous travaillons? Ralph Hefti préconise de préparer un protocole d’urgence «avant la crise. L’idée est de savoir quelles personnes on pourra appeler tout de suite si nécessaire, même en pleine nuit. Cela peut être un conseiller juridique, par exemple.» Christian Oberson fait partie de ces personnes que l’on contacte parfois pour éteindre le feu. Appelé d’urgence par une entreprise qui vivait une situation «très compliquée» pour démêler une série de difficultés, il était sur place deux heures plus tard. «Il fallait gérer plusieurs problèmes en parallèle et très rapidement. Le choix des fournisseurs, rencontrer les syndicats, faire de la médiation, éviter le tribunal… Nous étions en plein cyclone pendant six semaines. Mais tout le processus a duré deux ans.»

5. Etre «médiacompatible»

Parmi les urgences potentielles: surtout ne pas sous-estimer l’exposition dans les médias et sur les réseaux sociaux. Sur ce point, le patron sera souvent seul au front. Mais il n’est pas interdit de se faire conseiller sur les choses à dire ou à ne pas dire. «Si la situation est compliquée, que tout le monde est dans l’émotion et que l’on reçoit un coup de fil impromptu de la part d’un journaliste, cela peut vite déraper», prévient Ralph Hefti. Evidemment, les collaborateurs seront les premiers heurtés par des déclarations publiques fracassantes. Christian Oberson rappelle que «dès qu’il y a un problème, les patrons sont devant les médias. Il y a dix ans, on ne les voyait pas. Maintenant, ils s’expriment, tournent des vidéos. Il faut absolument avoir cette capacité de parler aux médias. Un PDG ne peut plus envoyer son responsable de la communication. Il doit montrer qu’il s’implique personnellement dans la résolution de la crise. Les patrons doivent donc, en même temps, trouver les moyens de réunir les forces à l’interne et gérer la crise publique.» Au-delà des cours de communication, François Gabella rappelle enfin que «la force de conviction du patron repose essentiellement sur les liens de confiance qu’il a tissés avec les collaborateurs et les médias avant la crise». Anticipation, ouverture, communication, sang-froid… et vogue la galère!