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Gérants de fortune, l'heure du choix a sonné !
Le 12 janvier 2016, nous écrivions que « Les gérants de fortune de clients privés doivent se positionner » (à relire dans nos blogs). Qu’en est-il aujourd’hui ? Le temps passant, votre clientèle a aujourd’hui compris les orientations prises par votre établissement. Dès lors qu’elles sont positives et répondent à leurs besoins, il est évident que votre banque gagne aujourd’hui des parts de marché, validant ainsi votre choix d’y poursuivre votre activité. Ce choix est des plus raisonnable dans le contexte actuel car vous pouvez poursuivre votre carrière dans un environnement connu et que vous savez être positif dans la durée. Par contre, si vous constatez que votre établissement s’écarte des besoins de vos clients ou que le lien de confiance s’érode, vous n’avez que peu de temps pour vous décider à changer. Comment voulez-vous qu’un client vous accorde sa confiance dès lors que vous devez défendre votre entreprise sur des voies qui lui sont contraires ? Poursuivre ainsi ne fait qu’hypothéquer votre avenir, votre réseau ne pouvant que s’affaiblir jusqu’au jour où il ne vous portera plus. Mais si tel devait être le cas, alors que faire ? D’abord vous poser la bonne question ? Suis-je un gérant de fortune, le client m’accordant sa confiance et étant prêt à payer mon conseil, sachant que j’agis dans son intérêt ? Suis-je un employé de banque, le client me considérant comme interface entre lui, ses besoins et l’établissement qui m’emploie ? Répondre par l’affirmative à la première définition est obligatoire pour pouvoir envisager de changer d’établissement, devenir ou rejoindre un gérant indépendant et espérer réussir à convaincre vos clients de vous suivre. A défaut, rester dans votre établissement est la seule option raisonnable. Rejoindre un gérant indépendant ? Prendre cette décision vous demande de vous positionner sur les thèmes suivants : Les gérants indépendants ont-ils de l’avenir ? A l’écoute des multiples débats tenus sur cette question, nous constatons que les positions prises sont très divergentes, basées sur des argumentations ayant pour principal but de convaincre de la justesse du raisonnement de son émetteur. Il en va de même des leaders d’opinion qui souhaitent influencer ce marché en fonction de leurs intérêts propres. Nous pensons que les gérants de fortune réellement indépendants ont un bel avenir devant eux dans la mesure où le client va devoir, ou doit déjà choisir, entre un commercial chargé de rentabiliser la production financière de son établissement, celle-ci pouvant d’ailleurs répondre à ses besoins, ou choisir d’acheter les services de son conseiller. Positionnement du gérant de fortune réellement indépendant Le gérant de fortune indépendant assoit sa réputation sur ses compétences, son expérience et un charisme lui permettant de se positionner en tant que Conseiller Personnel du client, devenant ainsi son « Homme de confiance ». Son conseil est avisé, prenant en compte l’intérêt réel de son client et agissant en évitant tout conflit d’intérêts. De plus, c’est un interlocuteur crédible et écouté des banques dépositaires de manière à ce que ses clients soient traités de la meilleure des façons, aux meilleures conditions. Dès lors, si vous deviez rejoindre une société de gestion indépendante, vous devez absolument avoir la réponse à bon nombre de questions qui vous permettront de prendre votre décision. Une fois engagé sur cette voie, il vous sera difficile de devoir changer à nouveau de structure, et quasiment impossible de faire marche arrière. En voici un extrait. Est-ce la bonne entreprise pour ma clientèle ?
  • Puis-je réellement servir mes clients avec indépendance ?
  • Est-ce que la tarification appliquée est cohérente ?
  • Qui sont les banques dépositaires et avons-nous du poids de négociation ?
  • Est-ce que la réputation de cette société et de ses gérants est favorable au développement de ma clientèle ?
  • Est-ce que les outils et l’infrastructure existante me permettent de servir mes clients ?
  • Sont-ils habitués à traiter avec des clients correspondant aux miens ?
Est-ce que cette entreprise est pérenne ?
  • Quel est son bilan financier de ces dernières années, voir les comptes étant obligatoire ?
  • Dispose-t-elle de fonds propres permettant de financer ses engagements, d’investir de manière à rester compétitive et à répondre aux exigences qui s’accroissent progressivement ?
  • Est-elle endettée ? Est-il possible de faire face à cet engagement si nécessaire ?
  • A-t-elle des procédures juridiques en cours contre elle ? A-t-elle les moyens de faire face si elle devait subir des sanctions ? Quelles seraient les conséquences sur sa réputation ?
Comment sont structurés son actionnariat et sa gouvernance ?
  • Qui sont les actionnaires ? Sont-ils porteurs de la réputation dont vous avez besoin ?
  • Comment accéderez-vous au capital ? Comment est calculé le prix d’acquisition ?
  • Comment ressortirez-vous du capital et à quel prix en cas de décès, si vous deviez être licencié ou si vous souhaitiez repartir, lorsque vous cesserez votre activité ?
  • Comment se répartissent les droits de vote ?
  • Pourrez-vous participer aux décisions ou devrez-vous vous soumettre et à qui ?
  • Est-ce que la société pourrait être vendue à un tiers sans votre accord ?
Devenir ou rejoindre un gérant indépendant demande deux qualités essentielles, celle d’être un vrai gérant de fortune et d’être un gérant avisé de sa société ou de celle que l’on rejoint. A défaut, les surprises peuvent être désagréables pour votre futur professionnel.        
6 avril 2017, Stratégie
Eliminer le facteur humain
Quel rapport entre le développement des voitures autonomes et d’algorithmes pour recruter sans intervention humaine ? Dans les deux cas, les promoteurs de ces nouvelles technologies fondent leur raisonnement et leur action sur l’axiome suivant : la machine étant plus fiable que l’humain, il faut éliminer au maximum la marge de manœuvre de ce dernier pour améliorer notre sécurité et notre succès. Caricatural ? Malheureusement pas, en voici quelques exemples : Dans une interview récente, le Directeur de l’Office Fédéral des Routes (Ofrou) déclare que les voitures intelligentes rouleront de manière plus sûre, et que la sécurité s’en trouvera renforcée. Il dit également qu’elles permettront d’optimiser les voies de transport actuelles, donc de ne pas en construire de nouvelles. Le National Bureau of Economic Research a conduit une étude qui tente de démontrer avec une méthodologie expérimentale discutable, que les collaborateurs engagés au travers de test restent plus longtemps dans leur job que ceux engagés par les managers. Un article de la Society for Human Resources Management présente les arguments en faveur de l’utilisation des algorithmes. Principalement, le gain de temps et l’accès à des candidatures qui ne seraient pas retenues dans un processus classique. Laisser les machines faire le sourcing permettrait également aux recruteurs de se concentrer sur l’établissement de la relation et l’intégration dans l’entreprise. Evidemment, mais cela est dit plus discrètement, de diminuer la partie « irrationnelle » de la décision. Il y a deux choses qui me fascinent dans ces études et ces raisonnements. La première est qu’il ne vient pas à l’idée des « spécialistes » que la réponse la plus appropriée à l’augmentation du trafic de données ou de voitures est la formation et le développement des compétences des conducteurs et des recruteurs. Ils ont décidé que l’humain était arrivé à ses limites, et qu’il faut le remplacer par plus performant. Il vaut ainsi mieux investir dans les technologies que dans le développement des personnes. La seconde est l’oubli permanent (et volontaire) d’un élément clé : les machines sont encore créées par des humains, et un programme informatique si sophistiqué soit il est basé sur des décisions et paramètres choisis à la base par des humains. C’est donc la subjectivité de quelques individus qui remplace celle de tous les autres. Mais également leurs valeurs, leur vision du monde, leur intérêt personnel, leurs limites qui se substituent à celles des autres. Alors, vaut-il mieux accepter la multiplication des erreurs individuelles, ou se réfugier derrière des systèmes qui font peut-être moins d’erreurs, mais des erreurs qui impactent en une fois des milliers de personnes ? Mon choix est clair : je préfère faire confiance à mes semblables qu’à une machine, aussi sophistiquée soit-elle.
28 juillet 2016, Humain
Il paraît que la confiance est le moteur de la croissance
A l’observation des mécanismes et comportements adoptés dans les sphères politiques, économiques et sociales, la part dévolue à contrôler, surveiller, gérer les risques, se protéger, dépasse de plus en plus celle consacrée à progresser, croître, encourager, entreprendre… L’essentiel des ressources financières, technologiques et humaines sont aujourd’hui consacrées à la construction de murs constitués de lois, règlements, procédures, etc. ayant pour but d’empêcher le virus nommé risque d’atteindre et contaminer le corps de chaque échelon hiérarchique au sein de la société. Le processus bientôt généralisé est de :
  • Devoir rédiger un accord-contrat précisant les modalités convenues entre les parties, même si les personnes ont confiance entre elles, la parole donnée ne pouvant provenir que d’un marginal inconscient (une à deux pages)
  • Soumettre le contrat au service juridique afin de le faire valider, ledit juriste devant envisager toutes les situations terribles pouvant survenir afin de compléter cette ébauche de contrat en une thèse de doctorat prévoyant tout, et surtout le protégeant d’un blâme ou pire s’il devait avoir oublié un risque potentiel qui malheureusement se produirait (de 2 à 8 pages)
  • Le supérieur du juriste fait alors relire ledit contrat par un tiers afin qu’il le complète de sa « valeur ajoutée », lui offrant ainsi un rempart supplémentaire en cas de problèmes, ce tiers devant lui-même éviter d’être attaqué en cas de manquement de sa part (de 8 à 12 pages)
  • Le chef du service juridique peut alors le relire afin de l’avaliser avec une relative sérénité envers sa Direction, tout en restant attentif à l’évolution du déroulement de ce dossier (3 classeurs fédéraux de contrats en cours)
  • La Direction qui demande à son Chief Risk Officer d’y apposer son paraphe et de le transmettre à la cellule chargée de la surveillance des risques, prouvant ainsi qu’elle a agi avec diligence, se protégeant de l’Autorité de Surveillance de sa profession en minimisant sa responsabilité au cas où un problème devait tout de même survenir       (1 service – 5 collaborateurs – un logiciel informatique dédié …)
  • L’Autorité de Surveillance qui …
Sur cent contrats, deux ou trois vont certainement présenter des problèmes à résoudre. Cependant, la peur de devoir en subir les conséquences fait qu’il est devenu commun de contraindre l’entier de la société à se plier à des mesures fondées sur la méfiance. S’il est vrai que la confiance est le moteur de la croissance, nul besoin d’idéologie pour générer la décroissance, notre épidémie de méfiance s’en charge déjà.
4 juillet 2016, Humain

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  • Diriger avec sang froid, durant les crises : Magazine Bilan, 2015
    Par Christian Oberson

    Les chiffres sont dans le rouge, un concurrent agressif surgit, l’équipe doute et l’entreprise vacille… Que faire lorsqu’on se trouve au coeur d’une tempête économique? Conseils et partage d’expériences.

    TRAVERSER la tempête, organiser un commando, éteindre le feu, opérer d’urgence, stopper l’hémorragie. Lorsqu’on parle de situations de crise à des managers, les métaphores puissantes jaillissent. Mais, que ce soit pour raison de nouvelle concurrence, de changement de paradigme sur le marché, de problème de qualité décelé dans un produit, ou une tout autre situation qui ébranle l’équilibre et met en péril l’entreprise, il faut faire face en affrontant des difficultés paraissant parfois insurmontables. Si chaque cas est unique, les conseils sont toujours bons à prendre. Deux CEO et un conseiller d’entreprise relèvent cinq points cruciaux pour réagir à une crise.

    1. Scruter le ciel pour voir l’orage arriver

    Pour éviter le trou noir, mieux vaut rester en alerte et enlever allait changer. Mais on garde toujours un espoir que cela se résorbe. La difficulté est de savoir à quel moment se mettre en mode crise. S’il y a une menace diffuse à l’horizon et que l’on change la donne trop tôt, on risque de louper des opportunités de business.» François Gabella note qu’il est important de pratiquer des exercices périodiques de risk management, de se demander continuellement «quel orage pourrait nous tomber dessus. C’est par beau temps que l’on se prépare à la tempête.»

    2. Comprendre la menace et la communiquer

    «En tant que dirigeant, il faut d’abord savoir où l’on va, puis s’assurer que tout le monde comprenne la situation. Une communication régulière et suivie est primordiale», souligne Ralph Hefti, CEO d’Euromedic Switzerland. Mais attention, «si vous voulez faire bouger votre équipe, il faut lui faire comprendre que ça brûle sans semer la panique». «Il y a un dosage à trouver, sinon les gens quittent le bateau», ajoute François Gabella, qui opte dans ce cas pour des rencontres ouvertes avec l’ensemble du personnel. «Seuls les collaborateurs comprenant la gravité de la situation seront prêts à faire des sacrifices, et ces derniers doivent être partagés: à une occasion, j’ai associé du chômage partiel à une réduction des salaires de tous les top managers.» Et puis, il y aura fatalement cette question que vos salariés se poseront: vais-je perdre mon job? «C’est la question de base, confirme Christian Oberson. Plus vite vous serez clair, mieux ce sera. Mieux vaut quelques personnes fâchées que toute une équipe en mode panique. Le pire, dans une situation de crise et de changement, c’est le flou. Il engendre de mauvais comportements, même s’il peut aussi provoquer une certaine solidarité.» Ralph Hefti rend attentif au fait que le manager doit pouvoir gérer ses propres doutes sans que cela ne se ressente plus loin. Il conseille également de «faire de la crise un projet. On peut tout à fait se fixer un objectif à partir duquel on estimera que l’on sera sorti de la crise. Il faut pouvoir visualiser la fin.»

    3. Identifier les «sauveurs» et préparer un commando

    S’entourer des bonnes personnes est valable en tout temps. Mais pour contrecarrer une crise, il est urgent d’identifier les personnes qui, au sein de l’entreprise, seront à même de définir une stratégie serrée et de tenir le cap. «Sans vouloir tirer de parallèle avec le monde militaire, je dirais qu’il faut une sorte de commando avec des nerfs solides, que l’on trouvera à l’interne ou à l’externe», explique le CEO de LEM. «On repère dans l’organisation si des collaborateurs sont plus habitués que d’autres à gérer les crises», témoigne Christian Oberson, qui se retrouve régulièrement dans le rôle de conseiller dans des situations délicates. Pour certaines personnes, la crise représente un challenge à relever, alors que, pour d’autres, elle rimera avec démotivation. Le CEO d’Euromedic Switzerland tient à rappeler la différence de gestion entre une crise brutale et ce que l’on nomme une période de crise. Pour la première, courte, pleine d’adrénaline, le patron aura un rôle de capitaine des pompiers. «Il y a un feu à éteindre. On l’éteint, et ensuite on discute. Réduire les coûts, c’est du court terme. A moyen terme, il faut être dans la réflexion. A moyen terme, on est parfois amené à prendre des décisions contre-intuitives, comme augmenter les budgets marketing. Il faut réfléchir à de nouvelles sources de revenus ou développer de nouveaux marchés.»

    4. Etablir un protocole d’urgence

    Nous connaissons le numéro d’urgence de l’ambulance, celui des pompiers et celui de la police. Et quand une crise s’abat sur l’entreprise pour laquelle nous travaillons? Ralph Hefti préconise de préparer un protocole d’urgence «avant la crise. L’idée est de savoir quelles personnes on pourra appeler tout de suite si nécessaire, même en pleine nuit. Cela peut être un conseiller juridique, par exemple.» Christian Oberson fait partie de ces personnes que l’on contacte parfois pour éteindre le feu. Appelé d’urgence par une entreprise qui vivait une situation «très compliquée» pour démêler une série de difficultés, il était sur place deux heures plus tard. «Il fallait gérer plusieurs problèmes en parallèle et très rapidement. Le choix des fournisseurs, rencontrer les syndicats, faire de la médiation, éviter le tribunal… Nous étions en plein cyclone pendant six semaines. Mais tout le processus a duré deux ans.»

    5. Etre «médiacompatible»

    Parmi les urgences potentielles: surtout ne pas sous-estimer l’exposition dans les médias et sur les réseaux sociaux. Sur ce point, le patron sera souvent seul au front. Mais il n’est pas interdit de se faire conseiller sur les choses à dire ou à ne pas dire. «Si la situation est compliquée, que tout le monde est dans l’émotion et que l’on reçoit un coup de fil impromptu de la part d’un journaliste, cela peut vite déraper», prévient Ralph Hefti. Evidemment, les collaborateurs seront les premiers heurtés par des déclarations publiques fracassantes. Christian Oberson rappelle que «dès qu’il y a un problème, les patrons sont devant les médias. Il y a dix ans, on ne les voyait pas. Maintenant, ils s’expriment, tournent des vidéos. Il faut absolument avoir cette capacité de parler aux médias. Un PDG ne peut plus envoyer son responsable de la communication. Il doit montrer qu’il s’implique personnellement dans la résolution de la crise. Les patrons doivent donc, en même temps, trouver les moyens de réunir les forces à l’interne et gérer la crise publique.» Au-delà des cours de communication, François Gabella rappelle enfin que «la force de conviction du patron repose essentiellement sur les liens de confiance qu’il a tissés avec les collaborateurs et les médias avant la crise». Anticipation, ouverture, communication, sang-froid… et vogue la galère!